苏嘉杭高速公路有限公司    周战花

        根据《现代汉语词典》的解释，“一线”一词，其义为“形容极其细微”。有一线阳光、一线光明、一线希望、一线生机等词语附在该解释之后。实务中，“一线”并不简单。比如，“一线”之于不同行业、不同社会组织均有不同的认识，因此，很难以界定的方式，给它下一个准确的定义或者总结一个准确的概念。泛泛研究，往往失之牵强，细细品味，常常余音绕梁。仅就企业管理这一范畴而言，诸如“一线”在哪里、我们在哪里之类的问题，更是让我萦怀，“一线”成为了我们似乎比较熟悉但又一时无法确认的陌路，诸如向一线倾斜之类的话语，看似清晰，实质又是那样的模糊。“一线”在哪里？“一线”需要定位，这可能吗？
        仅仅知道了“一线”在哪里，肯定是不够的，“一线”的现状如何？有问题吗？如果有，哪些问题需要亟待解决的？我们有应对方法、因应措施吗？我们的应对方法、因应措施是如何制订、如何落实的？遵循了什么原则，这些方法、措施是有效吗？可行的吗？“一线”生机勃勃如何可能等等，问题一箩筐，值得深思、更值得研究。研究离不开样本，为此，笔者试以自己所在的苏嘉杭公司为样本，试图回答前述问题，进而探讨有效可行的一线工作方法，为“向一线倾斜”得以落实提供近似理论而归根结底是经验性的可能路径。
        一、“一线”在哪里
        诚如前言，“一线”的界定很难，尤其对于一家企业。不可能有一个放之四海而皆准的标准，来划定“一线”。据笔者观察，通常的看法大致有以下几种：一是一分法，即公司非为干部或者不在管理岗位担任中层以上职务的普通管理人员与职工均确定为一线职工；二是二分法，即将除公司的管理层、管理部门之外的部门均确定为一线部门，一线部门包括担任中层以上职务在内的所有管理人员及职工为一线职工；三是三分法，即将除公司的管理层、管理部门之外的部门均确定为一线部门，除管理层、管理部门及一线部门担任中层以上职务之外的一线部门的普通管理人员及职工为一线职工。一分法、二分法失之简单，极易造成矛盾、交叉。三分法形成两个层次，一是先划分一线部门，再将二分法所提出的将一线部门担任中层以上职务确定为一线职工的情形排除在外，进而确定一线职工范畴即一线部门的普通管理人员及职工，相对来说比较科学。本文采三分法一说。
        苏嘉杭公司系一家高速公路管理公司，其各项工作均围绕营运展开。按照前述三分法，苏嘉杭公司的一线部门主要有各收费站、各服务区、各排障大队、监控中心及稽查大队；一线职工为前述一线部门的普通管理人员及职工。这一分法就苏嘉杭公司而言，似了无新意，但作为一种重申，至少对于我们接下来的思考至为重要。
        二、“一线”的现状
        当前我国企业“一线”的现状到底如何，能够作出较为深入研究的调查报告、论文并不多见。根据散见于报章、网络的文章，笔者总的体会是表面上我们很是重视“一线”，但务实这一硬道理并没有得到应有的强调。
        近年来，苏嘉杭公司通过企业文化宣贯、机关作风效能建设、文明创建等活动的深入开展，关注“一线”，服务“一线”的理念正在逐步得到加强，“一线”工作成绩斐然。但通过笔者的观察，粗略汇总一下，依然存在下列问题：
        一是管理层、管理部门与一线部门之间的良性互动机制尚待完善，管理层、管理部门服务一线部门的措施、工作尚未完全到位。所谓管理就是要做好计划、组织、指挥、控制、协调工作，理论上讲，管理层根据股东会及董事会的战略部署，制订具体计划、组织指挥实施、控制质量、防范风险、协调各方关系。为此管理层会决定导入各种管理体系、认证标准，以强化管理，公司管理部门针对管理层的安排，提出相应的要求，至于这些安排、要求是否与一线部门的具体工作相冲突，常常被忽略。笔者曾在一线收费站工作过，对于那些不适合一线的工作安排与要求，一线部门或因为徒增不必要的工作量或因为一些工作安排与要求很是“务虚”或者直接因为一些工作安排过多、要求过高，难以做到，往往疲于应付，甚至或明或暗地作些表面文章，得过且过。长此以往，管理层、管理部门与一线部门之间定会产生隔阂，滋生不满。另一方面，我们搞机关作风效能建设，提倡服务“一线”，但具体的措施不明确，过于重视相互间的稽查考核，忽视实际的服务行动，造成相互提防，会在一定程度上阻碍企业内部凝聚力、向心力的形成与发展，进而妨害企业的和谐发展。
        二是一线部门之间的联动机制尚待完善，存在各自为战现象。一线部门在企业，特别是在苏嘉杭公司这类企业，其相对分散、相对独立，甚至相对封闭，这样的安排非由选择，而是由企业本身的属性决定的，可以说不能改变。然而，正是这种相对分散、相对独立，甚至相对封闭的机制极易造成各自为战，难以联动的局面。一线部门本身的差异如工作性质、工作地点、部门领导风格与水平等，导致了管理水平、职工素质存在差异，可以说，一线部门本身之间有差距，如何使之联动起来，均衡发展，值得思考。
        三是一线普通管理人员及职工整体素质尚待提高，其绩效考核机制及培训尚待完善。著名管理咨询公司麦肯锡的调查显示，高管和一般管理人员均对自己企业的一线管理人员的业绩不满。这种低满意水平不仅仅是由于一线管理人员自身技能的欠缺所造成，还源自对于一线管理人员工作的定位，以及他们未能得到充分的培训。一线普通管理人员身处最前沿，其与一线职工打成一片，同时其本身又是一线职工，这样就产生了一种公司利益、个人利益的一种冲突，其执行力如何而来，谁来推动，如何推动；靠“人治”还是靠“法治”，一线普通管理人员与一线职工打成一片利大还是弊大，能否权衡；一线管理到底管理什么，是人不是事。这些问题往往是我们忽视的管理盲点，有时我们甚至不愿去想这些问题，但问题总是在那里。我们都知道职工素质重要，但如何调动他们的积极性、创造性，增强向心力？我们的绩效考核制度合理、科学吗？我们的培训制度完善吗？这些谁都回答不好的问题，需要我们管理层、管理部门，乃至我们的一线部门负责人仔细思考，同样的，如果我们不去想这些问题，问题总是在那里。
        四是一线普通管理人员及职工的思想动态、生存状况、基本需求并不尽能掌握，点、线、面相结合的人到人的关心、服务一线普通管理人员及职工的机制与措施尚待建立、完善。企业很大、人很多，面面俱到不可能，这是我常常听到的话语，比如苏嘉杭公司现有职工1030名，其中一线职工就有939名。能叫出他们每一个人的名字吗？有谁与他们中的每一个定期或不定期谈过心，他们的所思所想、他们的家庭状况、他们的需求我们知道吗？有人说，这没有必要，我们要给职工保留个人空间，问题集中的通过正常渠道反映上来，我们会处理甚至会有关心他们的具体行动。的确，在这方面，我们做过很多努力，但真正点、线、面相结合的人到人的关心、服务一线普通管理人员及职工的机制与措施我们并没有完全建立，今后这方面的研究、措施、投入需要进一步的加强。
        以上对于“一线”现状的粗略观察，并不周延，但至少能够大致反映出“一线”的现状，所谓举一反三，笔者断言：当我们真正关注一线、重视一线并做到服务一线的时候，“一线”的现状定会改观，这可能吗？
        三、理念的坚守：一个不是问题的问题
        企业管理思想大致经历了早期管理思想、科学管理时代、社会人时代、当前时代四个阶段的演变。科学管理时代，自科学管理之父美国人弗雷德里克·温斯洛·泰勒进行工时研究、计件工资制、任务管理制始。在回答有关科学管理冷酷无情和不考虑人的因素的指责，以及反驳认为在他的管理方程式中没有人的因素的言论时，泰勒对制度和人的关系做了论述：任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致和管理中受人尊重的权威的高低相一致。……工人们宁愿受到老板的责备——特别是如果这种“责骂”还有一点人性和感情的话——也不愿在沉默中日复一日地被仅仅当作机器的一部分那样过活……每一个工人都应有机会自由发表意见，并且把他的意见向雇主们讲清楚，这是一个安全阀。……工人们所需要的或者器重的与其说是大量的施舍（不管是多么慷慨），到不如说是人的友爱和同情，友爱和同情是可以使劳资之间建立起友好感情的纽带。泰勒之后的效率主义理论、管理心理学、工业心理学、社会人理论等一系列理论不断推陈出新，但越是发展，越是走向重视人的因素与作用，人本主义倾向，乃至理论应运而生。人本主义理论的学派众多，其中人际关系学说完善了劳动分工，组织结构，管理幅度，等级与职能过程等方面的观点。人际关系学说认为，分工越细，工人就越需要激励和协调，为消除授权过多或过少而对人的积极性的伤害，组织结构的设计须有利于沟通和减小冲突，并着眼于优化组织中等级和职能过程的人际关系。霍桑实验不仅揭示了工人不只是由金钱所驱使，个人的态度对行为方式起特殊决定作用等重大问题，而且推动了工作场所人的因素研究，推动了后人对组织中的人的行为、需要的研究，从而使人成为企业管理者、研究者关注的中心。人际关系学说揭示了人在组织中的作用和人与团队的相互影响，有力地促进了行为学派和人本管理学说的发展。行为科学中个人行为的研究如马斯洛的五层次理论、麦克雷戈的X-Y理论、赫茨伯格的保健与激励双因素理论、弗隆的激励－－－－期望值理论，人性问题的研究如阿吉里斯的不成熟－－－－成熟理论，非正式组织的人际关系与行为研究如卢因的团体力学论，布莱克和穆顿的管理方格理论，都丰富和发展了人本管理的理论。
        上述对管理思想演变的简要回顾可以看出，即使是早期的管理理论研究者，亦不能排斥人的因素，而随着社会的进步，理论的完善，人本主义思想昂首阔步走来。应当说人本主义的思想已经深入人心。我国改革开放三十年来，从邓小平理论、“三个代表”重要思想，到科学发展观的提出，亦是一个越来越重视人的因素的过程，如今科学发展、和谐发展、以人为本的理念成为了面向未来，深化改革与发展的一面旗帜。身处这一大时代的我们，一直在学习、践行科学发展观，因此以人为本的理念理应在我们的思想中生根。
        应然与实然往往有一段差距，以人为本果真如前述推断一样在我们的思想中生根了吗，笔者的体会是并不尽然。正如我们一定会重视一线，甚至关注一线，是因为需要业绩甚至怕出问题，而不一定是因为我们真的重视一线、关注一线一样。因此，需要改变，需要真诚地去思考何为以人为本，真正让以人为本的理念在我们的思想、思维系统中生根，成为我们的自觉，成为一切行动的指南，成为我们长期坚守的理念。
        我们强调以人为本理念的生根，同时，应当强调务实理念的发芽。企业管理有“虚”“实”结合一说，因为纯粹从科学管理、规范管理的角度，只要讲管理方法、管理技术，以所谓股东利益最大化为基本追求，强调“实”。因为企业同时又要以人为本，进行企业文化建设，加强思想政治工作，构建职工的精神家园，有时也要“虚”。“虚”“实”结合，进而谋求经济效益、社会效益的最大化。但是“虚”不等于虚与委蛇，不等于空谈、走过场，“虚”的一面，亦要有务实的理念支撑。
        “一线”现状的改观，需要以人为本理念与务实理念的生根发芽，更需要以人为本理念与务实理念引领，唯如此，我们才能制订、落实各项以改变“一线”现状为目标的措施与方法，激发“一线”的活力。
        四、措施与方法：刚柔相济，与时俱进，春华秋实
        改变“一线”现状，激发“一线”活力因何可能？这不仅需要严谨、科学、有力、有效的措施、方法，而且这些措施、方法不光要有，而且要耐心细致地加以落实。笔者认为可以从以下几个方面进行尝试：
        （一）创新：着眼“一线”，独创机制。管理层、管理部门与一线部门之间的互动机制需要完善，而完善的要点在于将现有管理机制中一些可能是重复的如质量体系认证、6S现场管理、对标管理、甚至企业文化建设、文明创建、共建活动中有共性的部分融会贯通，创新适合企业自身需求的管理、质量及工作机制、标准，避免重复，将人为增加或为完成一项检查或者认证而增加的不必要工作量通过一次完成，符合多标准的形式，现实地为一线减负。
        一线部门联动机制的完善，要点在于均衡资源配置、扩大人员交流。就苏嘉杭公司而言，比如收费站的管理水平、人员素质不平衡问题，管理层、管理部门就需要加以研究，动态地调整资源、搭配人员，尽可能让各站在一个相对较为平等的平台上竞争，同时人员的流动、调整可以增加部门间的交流，潜移默化均衡人员素质、改进部门之间的关系。
        在绩效考核、稽查考核方面，我们要明确考核不是目的，奖惩措施对于一线部门与一线职工常常是有效的，但单纯的奖惩有时并不一定能改进工作、激发热情，对于考核中存在的问题、甚至不公都要及时加以解决、改正，对于考核中不合理的要求、标准要在征询一线部门与一线职工意见的基础加以不断的改进。一套标准、一套制度管几年的做法或者拿来的标准、制度或者闭门造车式的标准、制度对于企业来说是肯定有害的，标准、制度需要逐年研究、逐年改进。
        要形成这样一种机制，能够让职工自由地表达意见，近年来我们通过各种形式听取职工的意见，应当说成效明显，但我们并没有形成一个完备的机制，让职工自由表达，这需要加以研究，形成制度。
        在职工民主参与管理上，我们要让我们的企业变为民主的课堂、民主的学校，让职工不仅学会民主管理，而且更会掌握民主意识、运用民主思维，关心企业，以主人翁的态度投身企业，将工作、职业变成他们自己的事业。
        （二）减负：专心专注，轻装上阵。一线部门有一线部门的定位与工作职责，对于其职责范围的工作，属应当完成的任务。但我们是否在经常加重、加大一线的工作职责呢？管理层、管理部门的决策、决定，是否考虑过一线部门的定位与职责？
        我们来看一线普通管理人员的定位与工作职责，麦肯锡的调查结果表明，大多数企业并未能让一线管理人员专注于正确的要务，并提高他们的工作效率。受访者称，一线管理人员最常见的职责仅仅包括执行所分配的任务、发现并处理问题，在面临日常和意外的挑战或危机时，成功地应对它们。只有11%的受访者表示其企业的一线管理职责定位良好，使一线管理人员能够专注于对自己的直接下属进行辅导和培养。麦肯锡另外的研究表明，赋予一线管理人员做出决定的权力，使他们能够预先发现问题并对其直接下属进行辅导，而不是让他们简单地服从或下达命令并处理危机情况，不仅能够提高生产率，还可产生其他益处。麦肯锡调查与研究告诉我们要重视把握一线普通管理人员的定位与职责，减少他们的行政事务、少让他们参加不必要的会议，减轻他们的工作负担，使他们能够专注于对自己直接下属的辅导、指导与培养。这可以给我们以启迪，对此，我们不仅要加以反思，而且要加以研究，在实践中尽可能地为他们减负，让他们专心专注、轻装上阵。
        （三）关怀：将心比心，以文化人。据报道，著名企业三一重工精益质量总部向一线员工发放问卷，并根据问卷结果制定了一线管理人员的日常规范。记者见到，“不得采用邮件、短信或言语等方式伤害员工自尊心，侮辱员工人格”、“安排工作要有计划，并结合实际，不能胡乱指挥”、“对待员工首先应采取教育为主、处罚为辅的管理手段”、“管理人员不得拉帮结派组成小团体”等员工关心的条款一项也没有遗漏。该《规范》还详细规定了管理者不能使用侮辱性语言和不文明行为。而另一家著名企业富士康公司，连续出现员工跳楼自杀现象，该公司似乎成了不尊重员工的典型。
        三一的经验、富士康的教训是值得吸取的，虽说家家有本难念的经，但将心比心，以人文情怀关注一线职工，对他们加以特别的尊重，让他们有尊严地工作和生活，应是每一家企业、每一位管理者所必须重视的。三一的做法可以为我们所学习并加以采用，同时我们还需在发挥基层党组织、团支部、工会等组织的作用，营造关心一线职工的氛围，这是“面”上的事情，就“线”面言，强调团结，鼓励和激发团队精神，让职工相互之间互相关心，营造“家”、“兄弟姐妹”式的氛围，就“点”面言，一线普通管理人员，在其管理幅度、管理范围内，要一一对应，除正常的会议之外，强调一一谈心、交心，对于思想、行为波动较大的职工，要及时向一线部门负责人、管理部门甚至向管理层反映，必要时上级可以直接与该职工面对面沟通、交谈。这种“点”“线”“面”相结合的工作方式要形成制度，并大力推进。
        （四）培训：构建学习型组织，提升能力水平。应当说，对于培训，我们已经很重视了，但培训的对象、培训的内容、培训的效果需要细化、跟踪。一流的企业、基业长青的企业往往十分重视培训，特别是重视一线管理人员、一线职工的培训。培训不仅能够统一思想，更重要的是能够在一定时期内提高人的认识水平与能力素质。我们可能通过学习型组织的建设，将培训纳入这一体系，规范有序地开展培训，以不断提升一线管理人员、一线职工能力水平，进而促进公司管理水平、业绩水平的提高。
        （五）服务：改变作风，提高效能。管理层、管理部门在企业管理体系中往往高高在上，形式主义、官僚主义作风一度盛行，近年来通过机关作风效能建设，有所改观。服务一线的意识、措施有所增强，但仍显不足，一线部门、一线职工与管理层、管理部门之间尚有隔阂，服务一线的机制并未完全建立起来，所有这些都需要进行深入的研究。就苏嘉杭公司而言，一切工作的重心在营运，而营运的重点在一线，因此围绕一线，建立规范高效的服务一线的工作机制十分必要。